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华人成中日并购重要接口
人间物语 (发表日期:2009-08-10 22:08:52 阅读人次:1398 回复数:0)
华人成中日并购重要接口　　——Laox并购案及中日M&A有识者座谈会纪要　　编者按：中国零售业巨头苏宁电器、日本华人企业日本观光免税联手入股Laox并购案，随著注资方在8月3日资金到位，宣告尘埃落定。以Laox并购案为契机，《中文导报》编辑部在8月1日邀请社会有识之士举办了一次座谈会，围绕著“中日M&A的现状和前景”、“中日企业文化和经营意识的差异”、“上市企业的经营”等话题，展开了有益的探讨。本次座谈会出席者有：　　田边国际株式会社社长、兼日本上海电气CEO 张春华　　交通银行东京分行行长刘阳　　株式会社Stream社长刘海涛　　旅日华人学者、评论家、莫邦富事务所代表莫邦富　　拓殖大学政经学部教授朱炎　　中文产业株式会社社长、日本观光免税株式会社社长罗怡文　　罗怡文：　　我先简单地介绍一下Laox并购案的过程，顺便谈一点基本想法，用来抛砖引玉。　　我认为，Laox并购案这件事有一定的指标意义，为中国流通企业进入日本，到海外发展开了一个好头，也显示了在日华人在中日经济交流中发挥的作用。这样的合作刚开头，今后会有很多。Laox并购案，将带来什么样的思考和启发，这是很有意义的话题。　　日本观光免税，直接参与了本次并购案。6月25日，与本次并购案有关的中日四家公司正式签约；7月24日，Laox临时股东大会批准了协议案；8月3日，苏宁和日本观光免税的资金正式到位，Laox并购案基本上圆满完成。　　在整个推进过程中，我们跟苏宁配合得很好。我们在前期做了大量工作，总体的打包文件都已经完成；苏宁对本案非常重视，也对Laox财务状况进行了调查。6月24日，合作各方在南京召开了发表会，视频连线，全国转播，有500多位记者参加；6月25日在日本正式签约后，也举办了记者发表会，引起轰动。整个操作过程中，苏宁方面派出以总裁孙为民为首的十馀人的团队，来日3、4次，非常重视。在各方面的配合和努力下，Laox并购案终于圆满完成了。　　我认为，8亿日元的投资额，对苏宁来说是很小的，但作为苏宁国际化战略的第一步，意义很大。这次并购成功，可以说是天时、地利、人和的综合性结果：一方面反映了苏宁财务状况的稳定、健康，另一方面也反映了苏宁团队具有成熟的战斗力。事实上，苏宁方面正在考虑国际化战略，我们提出了来自日本的推荐和参考意见，双方一拍即合。　　我注意到，Laox并购案，在中日两国引起的反响是不一样的。在中国，国内对苏宁走出去的反应相对冷静，最初的反应比较冷淡，因为国内的市场很大，“走出去”还不是零售业最紧迫的课题——这体现了市场的成熟；在日本，媒体报道很热烈，市场应更强烈，Laox股价连续涨停，甚至摸高到450多日元，现在也维持在240日元左右，这说明中国概念和中国因素背后的中国市场价值受到日本期待，日方认为苏宁将为Laox提供巨大的中国市场。　　我的看法是，中日两个市场的反响虽然反差很大，但中国方面可能对日本市场和日本企业认识不足、评价过小；而日本方面可能过大地评价了中国市场，寄与了超值期待。《日本经济新闻》在报道中提出，Laox并购案开启了中日市场融合之门，这个定位是恰如其分的。另外，本次日本社会对中国企业入股Laox、买断日本企业品牌，没有发出“中国危胁论”之类的呼声，这说明社会心态也在成熟。　　中日市场融合后，很多衰退中的日本企业又会重新焕发价值，中国企业也可以在融合过程中学到很多东西。比如日本的商品、经验、人材等，在日本可能是草，在中国却是宝。　　在中日企业并购、中日市场融合的过程中，在日华人和华商的作用不可缺少。华人公司的规模在扩大，数量在增加，与中国和日本有著千丝万缕的联系，建立起了绵密的关系网。有些企业可能已经做了项目，或正在做，只是没有公开而已。我相信，今后会有越来越多的华人成为中日企业交流的桥梁。　　张春华：　　上海电气是国有企业集团，业务内容相当于三菱、日立这样的日本企业。上海电气在2001年收购了秋山机械，开启了中国企业并购日本企业的先河。由于我们是第一家，故收购初期日本社会对此案件表现出过度的担忧，但通过这么些年我们用行动表明我们是在这里做企业的，所以目前来看，当时各界的担忧也就自然消失了。看似我们做得低调，实际是当时的社会环境不允许我们做很多宣传。上海电气在日关联企业应该讲对日本做了不少社会贡献。　　上海电气在日的一些案例，我认为尽管不具有代表意义，但上海电气收购“秋山印刷机械”这样的老牌制造企业，把它盘活了，特别是全面打开了中国市场，对日本的影响还是不小的，也为第二次并购“池贝工业”打下了良好的基础。做“池贝”收购案时，我们有了经验：1、要有现地化人材；2，结合了部分本地资本；3、我们邀请合作的法律、财务顾问、包括投资者等，都是日本本地的。我们在“池贝”入股超过65%，而社长、工场长等都留用原套班子，这为接手后持续正常经营打下了基础。上海电气对此也有较高的评价。　　收购日本企业后，怎样能让日本优秀员工留下来，既要让他们保持企业主人翁态度，又能维护股东的利益，这对我们是一大挑战。美国有过这样的统计：90%以上的并购案最终是失败的。我们在2001年涉足并购日企，我个人认为做自己熟悉的领域是避免收购后经营风险的重要前提，所以从“秋山”到“池贝”，再到近年做的几个项目，收购的都是有技术含量的，我们以前就熟悉的老牌机械制造企业。如果以一个人来做比喻，日本这样的经济发达国家，已经是四，五十的人了，相当成熟，而中国可能只有20岁，活力四溢。　　还有，做企业并购要成功，还要看自己为此案件能调动多少资源。迄今，我们涉足的几个项目，都属于传统的机械制造产业链，这样你可以调动的资源就比较丰富。做了几个案子后，日本的金融机构也开始认可，特别是日本的一些产业投资基金也主动找我们合作，因为资金的本性就是向能带来效益、能产生附加价值的地方流。　　在并购日本企业的过程中，我们体会到，尽管收购了那些走入经营困境的企业，但我们不能居高临下，而应看重对被收购对象的贡献。在最新做的这家企业时，依托中日两地现有相关的企业的基础，又有日本产业基金的资金支持，加上企业收购和运营经验的支持，我们已经非常强势了，但我们还是强调对新加入成员的“奉献”。为在几天之内把优秀的员工留下来，让他们在企业被收购的冲击中冷静下来，让他们尽快找到新的工作单位的归属和安心感，我们会采取各种必要的措施，比如组织他们参观前几家再生企业的工厂，让员工看到企业的前景。我们的责任就是为他们创造一个容易工作、能够发挥才能和干劲的环境。　　我看到苏宁、日本观光免税携手收购Laox的报道，很高兴。虽然流通业与制造业不尽相同，但只要忠实地按照孙为民总裁讲的三个发展阶段去执行，我相信肯定会成功。日本人拥有优秀的工匠型的行事风格，工作经验、管理方法等，其核心价值，不像欧美那样，都做成完整的手册，而是在员工的手上，在从业员的头脑中。日本人拥有了主人翁态度，就会自觉地、自动地跟进。　　我感到，要治理运营被收购的日本企业，不外乎硬著陆和软著陆两种方法。除非你有非常强势的外来支持，非常优秀的团队，可以做外科手术式的治理，否则就应该从沟通和奉献做起。而现实往往是你一个人进入现场，只能“小米加步枪”，这是一个学习和修炼的过程，相当漫长，但能学到很多东西。在收购前量力而行，选择好对象，收购后兼顾好各方利益立场，以身作则，身体力行，最终一定能得到各方的理解与支持，把企业盘活，让中日企业并购走向成功。　　莫邦富：　　这次收购LAOX最好一点，就是没有出现负面评价，没有让日本人觉得“收购了我们的良心”、“收购了我们的形象”。我认为，其中有几个原因：一是和上海电气成功收购秋山池贝等有关，因为张春华先生收购后进展情况都比较好，我在很多地方都听到了很好的评价；二是和日本经济现在特别不景气有关，银行突然不给中小企业贷款，企业没有了销售额，无法再经营下去，只好以很便宜的价格卖掉，或者关门，这本身就为企业并购提供了大量的土壤。　　前两年，我在日本讲中国的GDP可能赶上日本，讲得非常谨慎，只说有可能和日本“并肩齐驱”，不大用“超过”这样的词，即便这样，有日本人听了一半就表现出反感，走掉了。最近，他们的心情渐渐平稳了，现在基本没有这种现象了，而且大家在讲到今后的全球经济时，都承认将会是中美两国说话；在中美两国说话的大背景下，日本怎么办？于是日本对中国市场有了重新评价。　　特别是最近，中国GDP增长速度恢复，日本企业看待中国市场时，眼神所含热度在升温。这几年我跑中国中部地区的机会比较多，以往和日本人谈中部地区，他们根本不感兴趣，只注重沿海地区。现在不一样了。同时，中国方面关于并购企业的谘询和联系也多了起来，但多是收购日本制造业，像LAOX这样并购零售业的模式还比较少。　　中国中部地区非常希望吸引日本企业，如武汉、郑州，在那里的日本汽车业零部件厂家不像广东那么多，湖北省政府、河南省政府非常想引进日企。日本汽车零部件企业最近受到的打击非常大，如专做汽车后箱盖的最大的三家生产模具的企业中，一家已经被泰国买掉了，其他的基本上连续几期都是赤字，而企业连续几期陷入赤字，实际上已经出局了。这样的日本企业想抓住中国市场，但是已经没有体力了，连去中国投资的钱都没有了。这时候他们就要“下嫁”，但现在要想得到中国方面的收购，已经不是“下嫁”，而是“高攀”了，是“高攀”上巨大的中国市场。所以，现在讨论这个问题本身就有现实的意义。　　我今天来参加讨论的身份比较复杂，我是一个评论家，同时我还是一家新华人创办的IT公司的董事。我们在去年金融风暴之前并购了一家日本企业，今年1月份又并购了这家企业的另一部门。并购以后，感受到很重要一点，就是如何把日本员工变成自己的战斗力，这是很大的问题。虽然日本企业失败了，被收买掉了，但是有些日本人看我们的目光，还是带有某种居高临下的倾向，因此我们公司要花相当大的力气来教育这些日本人。　　我感觉到，他们对我们的规章制度非常挑剔。我对他们说:你说的也许全对，日本的公司可能是水仙，可能是郁金香，非常漂亮，而我们的公司可能是杂草，但是有一个优点你没有，就是我们的生命力比你们强。和你们一起工作，我们可能会渐渐具有水仙的因子，具备郁金香的因子，但是你们也必须和我们这些杂草融和，带上我们的生命力。也就是说，怎样把这些人变成忠心耿耿的战斗力，是很重要的课题。　　中日并购之后，有些中国公司过来了，带来了许多中国人的思路，给日本人以新鲜感和新思维。但是，有些中国领导干部还带来很多陋习，这样日本人就很看不惯。　　张总（张春华）在当时收购日企，比较痛苦，因为那时社会上有“中国威胁论”的背景，因此您特别低调，不接受采访，但是我认为今后我们应该多在日本媒体公开，强调并购以后我们的市场发展前景，我们的销售额，包括我们员工的新凝聚力□□这不是收购一家公司的商业模式问题，而是创造一种新的中日企业并购模式、一种新的经济模式的问题。　　刘阳：　　就我个人感觉，上海电器在日本的几次收购，苏宁公司与日本观光免税联手收购Laox，是2000年以来中国公司收购日本企业的两个成功的案例。　　从这几次收购中，可以看到一些明显的变化。一个是中日间经济交流越来越密切，一个是中日间政治环境在逐渐好转，还有一个是中日两国的法律都在不断完善，特别是中国随著收购外国企业的经济活动的增多，对有关的法律不断完善，对公司的治理、审查不断严谨。同时中国对企业并购也给与了一些政策支持，对资金输出和管理等方面都比以前便利了很多。　　这两个案例本身也说明，2000年以来，中国企业对日本企业收购的条件在不断成熟，机会在不断增多。中国企业海外收购，失败的案例很多。但上海电气在日本的几次收购、苏宁公司与日本观光免税收购Laox取得成功，可以看到他们的成功有很多共同点。一是他们的收购集中在自己的主业上，熟悉本行业情况；二是他们的收购符合企业的发展战略，如上海电器向海外扩展的发展战略，苏宁公司也有走出国门的发展战略；三就是他们的企业财力都很雄厚，有很强的实力作后盾。　　另外，最重要的一点，就是他们的收购都有熟悉日本情况的华人或华人企业在中间牵线搭桥。这一点很重要，如果没有华人或华企在中间沟通，日中企业间文化不同，即使有合作的愿望，也很难找到接点，中国企业直接空降日本收购是很难成功的。　　收购成功后，在初期运作时尤其需要要注意日本特殊的民族性，要低调，并主动与社会沟通，要注意取得日本社会和被收购企业员工的心理认同。　　刘海涛：　　我们公司在日本是做电子商务的，成立于1999年。　　当年，我在企业经营中遇到一个机会，就是和日本大型家电销售公司“BEST电器”进行资本合作，他们对我们帮助很大，收购了我们30%股份。所以，我们的成长主要得益于资本合作。　　日本的电器零售市场是很保守的，基本由厂家和零售店所控制，类似中国，人际关系在里面起着决定性的作用。没有很强的关系，进货时就拿不到便宜价格，比如我们先直接去找松下，他们就不愿意给我们货，于是我们就凭关系找到大型BEST电器，这样我们能够拿到充足的货。　　我们首先战胜了竞争对手。2007年2月，我们公司在东证Mothers市场上市。在我们上市前后，一家同行的竞争对手倒产了。当时，我们的销售额还不到200亿，去年销售额达到290亿。今年2月、5月，我们也并购了两家日本同行，一家销售额是50亿，还有一家20亿，现在我们的销售额加在一起是350亿到360亿。作为日本的电子商务专门店，雅马逊第一，我们第二。　　我们并购了两家日本公司，都是同行。因为是同行，我对本行业很熟悉，沟通起来很方便，基本上花一、两个月就定了下来。　　我觉得，中日之间问题比较复杂。中日文化不一样，即使是同行，说出来的东西也不一样。中国企业过来收购日本企业，对这家企业的想法、做事的方式、他们想听什么话等等，做深入了解特别重要。这其中，对双方都了解的中介人的因素很重要，我所说的中介人不是指银行或者商社的职业并购人，而是指象张先生和罗先生一样的在日华人，因为有他们的存在和作用，经他们手做的日中企业并购案子，才会很成功。　　现在，中国企业开始走出去，并购国外企业。刚开始，不了解对方，金额投得很大，容易失败。海外并购也要循序渐进，稳步推进。一开始是小金额并购，成功的案例和经验积累多了，并购案子才会越做越大，金额才可能越来越大。当然在这个过程中，在日华人作为中介人的作用和影响也会越来越大。　　我本人20岁就来到日本学习、发展。我的公司发展也得益于企业并购。在企业并购这个过程中，我的体会最重要的是让合适的人去做合适的中介和接口。　　朱炎：　　前几年，我受委托研究过亚洲企业对日本的投资情况。亚洲企业对日本的投资很少，而且与欧美企业来日投资有显著不同。这里有一些规律性的特点。　　一、欧美企业来日本投资收购企业，会挑选经济效益好、经营现状好的企业，他们注重的是对既有企业的切入，并马上取得利益。而亚洲企业对日本企业的收购，会挑选经营状况差、经济效益不好的企业，除了收购价格便宜以外，他们注重的是日本企业的技术、品牌，和在本国市场的发展。　　二、和欧美企业相比，亚洲企业对被收购企业的价值判断也有显著不同。欧美企业收购日本企业，是为了进入并占领日本市场；而亚洲企业收购日本企业，大多不是为日本市场，而是为了本国市场，因为对大多亚洲企业来说，日本市场对他们没有意义。日本市场太严密、太饱和，打不进去，即使打进了日本市场，也无法忍受和承担日本市场的高额成本。　　三、日本人的排斥心理很强，对欧美企业也排斥，但因为欧美的资本运作等财技一流，超出日本很多，日本人服气；而对亚洲企业心里不服气，排斥感尤其强烈。另外，日本人根据他们自己的价值观判断行事，也会对一些商业行为产生过敏反应，如一些企业被收购后会有裁员行为，但日本人认为收购企业后裁员是不道德的，容易产生严重的对立情绪。　　以前，中国企业对日本企业的收购，注重的不是在日本市场获益，而是为吸收日本企业的技术和品牌，收购行为比较低调。但现在情况有所不同。现在，日本经济景气低迷，日本人对中国企业的收购抱有很大期待。对日本企业来说，注重的不是中国资金的注入，而是中国因素的导入。　　今年，中国经济有两点对日本来说非常有刺激：一是中国的GDP可能超过日本，另一个是中国的对外投资额可能超过外资对中国的投资额。现在日本经济不好，而中国经济在世界上一枝独秀。今年上半年，中国深圳股市、上海股市大幅上涨，汽车销量猛增，房地产再创高潮。日本企业只有与中国有关的行业看好，日企只有中国业务在增长，这些都让日本经济界对中国抱有很高期待，对中国概念有很大程度上的迷信。中国概念一导入，引起股价猛涨，就是一种体现。　　我认为，中国企业收购日本企业，现在也是一个好时机。日本很多大企业，研发投入高，但研发成果投入到生产领域的不足10%，大部分都作为技术储备或丢掉了。对中国企业来说，这里是遍地黄金，收购了这些企业后，与中国的庞大市场结合，发展潜力非常大。　　（杨文凯、张石、李春雁整理，周宏摄影）　　中文导报７７０期２００９。８。６