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社长的条件

杨文凯 (发表日期:2014-07-16 00:15:17 阅读人次:499 回复数:0)

  日本的企业正在经历从创业者到职业经理人、从家族化到国际化的转变。在这个过程中,社长的角色非常重要,决定了企业发展的方向。最近,有几项企业高层任命成为话题。

  
百年家族大企业、饮料界龙头三得利控股集团首次把最高经营权交予创始人家族以外成员。从10月1日起,便利店连锁企业罗森的会长、现年55岁的新浪刚史将出任三得利新社长,现任会长兼社长佐治信忠(68岁)将专注于拥有代表权的会长职务。近年来,三得利先后收购了诸多海外饮料品牌,为配合饮料及食品界的全球化进程,集团认为有必要起用优秀的外部经营人才。备受期待的新浪将带领三得利集团全面展开全球化战略。

  
无独有偶,日本通信教育最大企业BENESE控股集团,今年4月也迎来了原社外取缔役原田泳幸出任代表取缔役会长兼社长。原田是一位传奇经营者,曾担任苹果电脑日本分公司社长,他执掌日本麦当劳集团十年,在经营上大放异彩。2013年,他出任SONY和BENESE两大企业的社外董事,还一度入列SONY新社长的候选名单。最终,他空降BENESE控股集团,将为通信教育走向国际化而贡献智慧、施展能力。

  
在当今国际化、信息化时代,什么样的人堪当企业社长的经营重任?受到欢迎、值得信赖的社长是谁?在企业人士频繁变动的季节里,这些问题引起了日本社会的讨论和关注。东洋经济周刊月前推出了大型专题报道“社长的通信簿”,全面探讨了社长的条件。

  
大前研一是著名的经营战略和管理学大师,他对“社长的条件”拥有独特见解。老实说,与40年前相比,现在的企业社长是很难做的,吃苦耐劳和脚踏实地已经不是成为社长的必要条件,萧规曹随和固本守业更会沦为社长的职业陷阱。面对着技术创新、管理模式、企业信息瞬息万变的时代,大前研一指出成为社长的条件需要三种能力:情报通信技术能力、金融理财能力、全球视野的国际化能力。

  
情报通信技术能力,简称ICT力,指社长自己不一定拥有系统设计和开发能力,但必须有构想能力。最先进的ICT究竟是什么东西,一位社长至少应该对数十家企业进行考察交流,以便了解现状,掌握动态。如果做同样的事,善于利用ICT的企业与不善于利用的企业,其成本可能相差十倍以上。即使企业把系统设计开发交给IBM这样的IT巨头,如果社长自己一窍不通而无法对提案做出评判,情况也不会太妙。

  
金融理财能力是一种专业能力,无论是出身于营业、研究、制造哪个部门,一个社长平时如果不学习金融理财能力,在当今社会恐怕是难以立足的。从前只要有银行就行了,现在向银行借钱已不是最佳选择。社长不能只会与银行对话,更需要与市场对话的能力。社长应该了解股价与新闻之间的关系,应该身体力行去体验投资家的心情,因为金融理财能力决定了一位社长和一家企业的命运。

  
全球视野的国际化能力,包括以美国和中国为重点建立政经人脉,至少需要在五个以上国家居住过,切身了解那些国家的语言和事业环境。大前提议说,从25岁开始,每五年居住一个国家,花25年时间培养全球视野、打造国际化基盘。当今时代,一位社长仅仅关注美国和中国已经不够,还需关注印度、印尼、菲律宾、土耳其等国家,甚至尼日利亚、孟加拉国等也不容忽视了。社长的国际化能力,意味着打一个电话就能在当地找到5名以上的朋友来帮忙,就这么简单——话虽如此,但成为社长前真正具备以上三个条件并不容易,需要长时间的技能磨练和经验积累。

  
对于社长来说,最重要的工作当然是为企业确定发展方向。但即使是知名企业,由社长来确立大方向也并非十拿九稳。索尼迄今没有找到在信息化时代里的明确发展方向,智能手机、游戏、娱乐、房地产、金融等,目标太多,方向难以确定。日立制作所在业绩上实现了V型恢复,但日立在巩固日立建机、日立电线、日立化成等利润企业成为集团核心的同时,却对半导体、电脑等衰退事业做出切割,这样当然有了好结果。同样,松下也走了相同的恢复之路。

  
对此,大前批判说,如果企业仅靠对现有事业做出或舍弃或强化的选择,一定会有临界线。无论多么巨大的企业,新兴的创造性事业不占到三分之一以上,也就是说,企业如果没有了创新能力,仅仅靠削减事业来减亏,其效果几年内就会消失殆尽。所以,社长要为企业确立方向,然后通过人事组织的改革、企业并购等手段来推动变革,企业才有新希望。

  
一个社长形成了想法、认定了方向,还需要有点独断能力。如果听取各种意见后取个平均值,那什么都改变不了。社长的作用,不就是在各种意见中亮出自己的声音,最后拍板定夺吗?日本知名企业在成长期的决断者都是一个人,最多两个人,比如本田有藤泽武夫和本田宗一郎,索尼有井深大和盛田昭夫。今天在世界上取得爆发性成长的企业,如韩国的三星集团有李健熙,台湾的鸿海集团有郭台铭、台积电集团有张忠谋,等等,都与日本战后创业世代的企业家一样,充满了决断力。其实,通过与人商量而诞生世界级品牌,还没有出现过。

  
从以上可以看出,为企业确立发展方向,并通过自己的能力去推动变革,是一个社长上任后前半期的工作。那么后半期的重点呢?当然是选择合格的继承人。一般来讲,企业的主要业务可分为三块:事业再生、既存事业的加速成长、新规事业的创出,社长的接班人可以从三者中选出最有成效者,并使三者互相协作构成坚强的经营团队,这样的企业最有希望。

  
卡洛斯•戈恩出任日产汽车集团社长十年,前半期的工作非常成功,带领日产走出破产危局,使之重新成为国际性大企业;但后半期选出接班人的工作却停滞不前,迄今依然是自我中心式的管理模式,公司的组织形态不利于接班人浮现出来。作为一名经营者和社长,可能后半的责任比前半更重要。戈恩能否成为优秀社长的典范,他最终如何选择接班人就是试金石。

  
最近,不少企业由于没有合适的继承人,开始流行“空降模式”,或称为“相亲模式”来选择接班人。本文开头提及新浪刚史执掌三得利集团和原田泳幸入主BENESE集团,就是引起话题的最新事例。外来的和尚好念经,或带来开阔的国际视野,在改革上也没有太多人际关系和情感上的羁绊,可以甩手大干,利点不少。但是,大前研一并不看好这些空降兵。象历经百年而持续成长的GE、IBM、雀巢等全球性大企业,一般都会花费相当长的时间、建立相应的组织体系,从内部培养、选出接班人,而不是把企业委托给外来的天才经营者。他们这样做与企业的百年成长之间具有什么样的关系,值得日本企业研究和学习。

  
作为职业经理人,新浪刚史和原田泳幸通过“相亲”而入主大企业。成焉败焉,人们拭目以待,也祝他们好运。

  
中文导报 第1008期 2014.7.24

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