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真正的“坎”还在企业并购之后

杨文凯 (发表日期:2010-11-29 17:56:37 阅读人次:1022 回复数:0)

  

  
在经历了2008年全球金融危机之后,中国企业和中国资本实施“走出去”战略获得了百年一遇的良机。在中国资本大规模展开资源并购的国家大战略的同时,中国企业也开展了以技术、品牌为主导的企业并购。

  
在日本,不少企业虽然陷入资金和市场的困境,但在技术实力、品牌效应、市场推广、品质管理各方面依然拥有优势,成为中国企业眼中的投资热点。在此背景下,以苏宁电器集团收购老牌家电连锁Laox为代表,中国企业对日发起集团冲锋,企业并购案此起彼伏,使得2009年被称为中国企业对日并购元年。

  
如果说2009年的中日企业并购案形成了重大社会影响,那么2010年的中日企业并购案则进一步凿深拓广,在并购件数、业种门类、投资方式各方面都全面超过前一年,呈现出令人惊异的势头。虽然2010年尚未结束,但截至前三个季度的统计数据显示,1~9月,中国企业对日本企业的合并、收购案件,较前年同期上升了63.2%,已达31件。这一数字,超过了去年全年的26件,也超过了对日并购一直处于首位的美国(今年1~9月为26件),跃居首位。

  
中日企业并购方兴未艾,因为双赢效果显著,所以受到追捧和关注。对于日本企业而言:1、中日市场融合是大趋势,日本企业通过并购可能获得13亿人的大市场。在中日之间、在亚洲市场中,消费者正在频繁而快速地移动。中日并购,不是谁买谁卖、谁胜谁负的问题,而是适应中日市场融合的要求,从长眼光和大市场出发去衡量经济收益的合作事业;2、企业并购是企业文化再构建的过程,所谓国际化就是企业文化的国际化。日本企业伴随着经营长期化,组织和想法都会固定化,企业逐渐丧失对应环境变化的能力,内部人才也会出现动脉硬化状态。改革企业组织和企业文化往往需要借助外力冲击以达成再构筑,企业并购就是一种有效的手段;3、企业并购有利于实现企业价值的最大化。中国投资方并购日企,以认识到日本企业,乃至日本的价值为前提。通过并购,日本企业的价值可以获得再发现,可以得到再提升。如能实现从1亿2000万人到13亿人的市场跃升,那么企业价值的成长性不言而喻。

  
企业并购是一个漫长的磨合与转变的过程,没有一步到位、一劳永逸的可能。所以,即使资金落实到位、股权完成了交割,也只是一个新生的起点,而不是成功的终点。事实上,真正的考验和尖峰时刻都在并购之后,因为企业再生的过程需要面对意外的困难、支付不菲的学费、付出巨大的辛劳——这是中国企业并购日企、中国资本走向海外所必须持有的自觉意识和心理准备。苏宁并购Laox以后展开的企业再生努力,就是一个突出的案例。

  
11月20日,去年归入苏宁集团的家电连锁集团Laox(乐购思)株式会社,在日本大型百货公司松坂屋银座店六楼开设了Laox银座店,正式进驻在日本乃至全世界都享有盛名的银座,为传统高档商圈引进了首家电器专门店,为银座商圈的业态改革吹进了新风,也为中国资本大规模进入日本流通业的圣地树立了新标志。

  
完成并购一年来,Laox经过企业瘦身和经营转型,重新走上了企业更生与扩张道路。新生Loax围绕三大主体事业展开企业再生,包括在日本国内出店、面向中国扩张、展开中日贸易中介。短短一年,Laox重建计划已经取得明显成效,经营恶化势头得到遏制。银座店就是Loax年内在日本国内新开的第四家门店,是企业自我更新的证明、不断努力的结果。

  
从Laox的经验来看,中日资本提携和企业并购,需要克服许多认识代沟和行为落差。一方面,日本企业保守性重、防卫性强、决断速度慢,不容易吸引外来投资者。所以,被并购方首先需要实行意识改革,不仅要学会积极地自我推销,同时也要正确理解企业间的提携、离合,乃是国际化,都是正常的过程,没有必要自我困惑。另一方面,中日企业并购,需要一批深刻理解双方文化背景和商业习惯的人来做中介,才能事倍功半。中日貌似相近,其实文化和习惯大不一样。在中日企业并购过程中,双方的观念意识有距离、经营手法不同、商业模式区别很大,有没有熟悉日本情况的华商或华人企业牵线搭桥做中介,结果大不一样。

  
所以,从长时段的视点来看待企业并购行为,就可以发现企业并购不是一种流行,而是出于企业生存和发展的真正需要,其目的是让企业起死回生,让企业价值得到提升,通过共同努力互相提携以获得相乘效果,实现双赢。因此,企业并购并非容易之事,既要谨慎选择,又要大胆入手;既需要战略决断,更少不了战术磨合。

  
中国企业背靠13亿人的大市场,希望获得日本的技术和经验;日本企业拥有经验和企业资产价值,希望在饱和的国内市场以外获得中国市场,增大企业价值。中日资本提携,就是各取所需,实现双赢;中日企业并购,以企业再生与否为成败之坎。

  
中文导报 第832期 2010.11.25

  


  

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